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個々の作業の節目や結合点はイベントといい、マルで表します。イベントは各作業の開始点と終了点にもなります。
この矢印とマルの組み合わせで個々の作業の日程や全体の日程を算出します。 PERTの最大のメリットは、各工程のどの部分がもっとも重要で時間がかかるのかを明確にできることです。
この通り道をクリティカルパスといい、特に太い矢印で表します。作業の重要度を表現することで、どこにリソースを投入すべきか、どこにもっとも注意すべきかなどを把握することができます。
プロジェクトマネジメントには2種類のコストを見積もる必要がある。 1つはプロジェクトの運営に必要なコスト、もう1つはそのプロジェクトの実現が組織にもたらす損益である。

マネジメントの対象は、人・モノ・金・情報などといいますが、この4つの要素のうち、人・モノ・情報にはいずれも金がかかるという特徴があります。プロジェクトのコストは、特にIT開発の場合はそうですが、作業者の人件費が中心になります。
そして作業者の人件費は、人月という単位で表されるのが普通です。たとえば1人当たりの1カ月分(1人月)の人件費が100万円とすると、5人が3カ月稼動した場合、100万円×5人×3カ月で人件費は1,500万円となります。
IT開発ベンダーでは、エンジニアのスキルによりこの金額も変わってきます。特に基準はありませんが、おおよその目安として一般エンジニアが80-100万円・1人月とすると、評価の高いエンジニアで100-140万円、上級SEやプロジェクトマネージャーになると150-200万円以上となります。
また大手コンサルティングファームのコンサルタントとなると、300万円以上となることもあるようです。これらの数字がプロジェクトのコストの多くを占めます。
いずれにせよ、各作業者の人月単価と作業分割図やPERTで把握した各作業時間が、コスト算出のベースとなります。ただし、プロジェクトマネージャーや営業担当者など複数のプロジェクトを掛け持ちしていて、このプロジェクトには過のうち2日程度しか稼動していない場合は、実働が2/5なので0.4人月となります。
2その他のコ人件費以外にはどのようなコストが発生するでしょうか。たとえば社内スタッフはディレクターに徹し、実働を外部ベンダーに委託した場合は外注費が発生します。
当然のことですが、この場合は社内スタッフが実施する場合よりも、人件費や間接費、その他コスト面や品質面で十分なメリットがあるかどうかを検証する必要があります。また、先ほどのマネジメントの対象でいうと、モノと情報に関するコストが発生します。

モノに関するコストとは、たとえばシステムならば開発用のマシンや開発ツール類であり、またサーバを構築するならばサーバ用コンピュータ、OS、ストレージ(記憶装置)、ネットワーク機器、ミドルウェア、データベースアプリケ-ションのような実行環境の構築などが挙げられます。この場合、コンピュータを購入するのかリースにするのか、自社内に設置するのか外部ベンダーに委託するのか(ハウジング)、あるいは外部サーバをレンタルするのか(ホスティング)などによってもコストは大きく変わってきます。
またハードウェアやソフトウェア以外にも、場所を使用する場合は賃料やその他間接費も見込んでおく必要があります。次に情報ですが、企画・計画段階では、調査を行ったり資料やデータを購入したり、あるいは専門家にコンサルティングを依頼するなど、「情報」に関するコストがかかります。
またプロジェクト前に情報共有ツールを導入したり、研修やトレーニングを受けさせる場合は、そのコストも見込んでおく必要があります。 3プロジェクプロジェクト実施中は、各メンバーの作業時間を日々記録させておく必要があります。
会社の仕組みとして勤怠システムのようなものがあれば、それを利用するといいでしょう。残業代の問題もありますが、計画通りに進んでいるのか、それとも残業が多発してかなり厳しい状況なのか、あるいは作業量の割には効率が上がらず士気に影響が出ているのかなど、現場の状況を把握するためのデータにもなります。
コストマネジメントでもっとも苦労するのは、何か突発的な問題やトラブルが発生したときです。対応のために余分なコストや時間がかかれば、事前の計画にかなり変更が生じます。
リスクマネジメントの範噂になりますが、計画段階で起こり得るアクシデントやトラブルを見越して、マージンをもったコスト計画やスケジュールを立てたいものです。もちろん、お金がない、時間がないという状況で進むことが多いのもプロジェクトの性格ですが、マネージャーにある程度準備や気構えがあるのとないのでは、いざ何かあったときの対応に大きな違いが出ます。
4プロジェクト全体のコストを見積もったら、同時にプロジェクトの損益も計算する必要があります。つまり、そのプロジェクトを実現することによって、組織全体にどのくらいの財務的なメリットがいつもたらされるかということです。
プロジェクトの成果物が導入されるまでは、当然コストがかかるばかりです。その後プロジェクトによる新製品・サービスの投入や組織の改革が行われると、徐々に収益が上がったりコストが削減されるようになります。
やがてそうして得られた収益や削減されたコストが、プロジェクト全体に投入したコストを上回るときがやってきます。ここがいわゆる損益分岐点です。
そのプロジェクトが何カ月くらいで損益分岐点を超え、組織にメリットをもたらすようになるかを企画・計画の段階で厳しく見積もって評価しておく必要があります。もしもこのようなメリットがない場合、あるいは極端にいってプロジェクトが組織に改革をもたらさない場合は、実施計画や規模、または実施そのものを見直す必要があるかもしれません。

また製品やサービスには寿命(ライフサイクル)があります。たとえば機械であれば修理不可能な故障が起きたときが寿命ですし、製品やサービスであれば必要性がなくなり、買い手がつかず、誰にも見向きもされなくなったときが寿命です。
特に昨今のように市場の回転が速い場合は、投資を全額回収する前に寿命を迎えることも時には発生するため、厳しい評価が必要です。プロジェクトチームの編成プロジェクト計画が策定されたら、これを実施するメンバーを選定する。
このとき縦割りの既存組織の枠組みにこだわる必要はない。 1プロジェクトの実施計画が承認され、プロジェクトの責任者、プロジェクトマネージャーなど中核となる人間が決まったら、プロジェクトのメンバー全体を決めていきます。
受託契約でプロジェクトを進める場合と、社内のメンバーで改革プロジェクトを推進する場合では、少々考え方やアプローチが異なるのでここでは分けて説明します。 SI企業などでシステム開発の受託開発を日常業務としている場合は、いわばプロジェクトを推進することが仕事ですが、このような企業では過去の実績やスキルランクをもとに、社内エンジニアのスケジュールやアサイン状況を見ながら、空いているSE、プログラマーをアサインしていきます。

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